Når skal vi by opp kundene til dans?

Er samskaping av verdi alltid et sikkert kort?
IKEA, Lego, Elixia og Starbucks er noen veldig få eksempler på kjente merkevarer som i stor stil fokuserer på å samskaping av verdier med kundene. Samskaping av verdi eller co-creation of value, som det heter på engelsk er nemlig et fenomen som brer om seg til stadig flere bedrifter i stadig flere bransjer. Selve fenomenet er ikke nytt. Innen for tjenester har vi alltid sagt at kunden er en prosument, dvs. kunden er med på både og produsere og konsumere en tjeneste. Forskerne Stephen Vargo og Robert Lusch satt imidlertid fart i utbredelsen av fenomenet da de inkluderte samskaping av verdi som et av grunnprinsippene i den service dominante logikken, som siden 2004 har fått en svært sentral rolle innen markedsføringsfaget. Men, innenfor hvilke områder kan vi egentlig samskape verdi med kunden?

Potensielle områder for samskaping av verdi
Professor C.K. Prahalad har identifisert fem oppgaver kundene kunne bidra med i sin medproduksjons rolle:

• Fysisk og psykisk engasjement i forbindelse med reklame.
• Kundens aktive bruk selvbetjeningsteknologi
• Kundeopplevelser
• Kundens deltagelse i problemløsning
• Kundens mulighet til å skreddersy tjenesten.

Unike serviceopplevelser, innovasjon og IKEA effekten
Tar vi Lego, ser vi at selskapet, ser vi at de i noen av sine markedskampanjer fokuserer på de uendelige mulighetene Lego brikkene representerer og de uforglemmelige øyeblikkene barn og foreldre kan få sammen når de bygger Lego. Elixia sverger til blod, svette og tårer for å samskape verdi med sine medlemmer. Mens, Starbucks ber deg komme med ideer til en ny kaffesmak eller en ny kaffekoppdesign. IKEA kjenner vi til, ikke nok med at vi bygger møblene våre selv, men nå må vi jobbe i kassen også. Ikea har tatt i bruk selvbetjeningsteknologi for å effektivisere køene i kassen. Kunden opplever at egen arbeidsinnsats fører til høyere tilfredshet med resultatet være seg produkt – en Billyhylle eller en tjeneste- selvbetjeningskassen. Den såkalte IKEA effekten oppstår. Mens kundene blir ekstra fornøyde med resultatet av egen innsats, oppnår bedriften økt produktivitet, reduserte kostnader og økt lønnsomhet gjennom engasjerte kunder, som gjør jobben sjøl.

Verdi ved bruk
Sentralt i samskaping av verdi er begrepet verdi ved bruk eller value-in-use. Dette henspeller på at det ikke forekommer verdi uten at tjenesten eller produktet er i bruk. Kunden er en ressursintegrator som ved å trekke på ulike ressurser i prosessen skaper verdi for seg selv noe selskapet eller merkevaren også nyter godt av. Victoria’s Secret papirbagen, som henger på vasketrallen til stuepiken på hotellet, viser hvordan stuepiken har funnet sin verdi ved bruk ved å oppbevare rene vaskekluter i denne rosa, lekre papirbagen fra undertøysmerket. Spørsmålet er jo da om Victoria’s Secret brand manager synes dette også skaper verdi for merkevaren Victoria’s Secret. Eller finnes det faktisk områder vi helst ikke bør bedrive samskaping av verdi med kundene på? Det er lite vi kan gjøre med bruke av Victoria’s Secret bagen og kanskje er det ikke så farlig heller. Forskning viser imidlertid at det finnes enkelte områder hvor en absolutt ikke bør by opp kundene til dans.

Men, hva vil kunden være med på å samskape?
Mine kollegaer Andreassen (NHH) Gustafsson (Universitet i Karlstad og BI), Gebauer (Universitetet i St. Gallen) undersøkte følgende spørsmål i en forskningsartikkel: Er noen av oppgavene, Phrahalad foreslår, mer verdiøkende enn andre? Finnes det oppgaver kunden slett ikke ønsker å være med på? For å undersøke dette ble deltagerne i undersøkelsen presentert ulike scenarier der de ble bedt om å svare om de kunne tenke seg å ta i bruk løsninger som innebærer at de gjør deler av jobben selv.

Selvbetjening og skreddersøm
Studien viser at to av de fem oppgavene peker seg ut som viktige for å få kundene til å ville engasjere seg i produksjonen av en tjeneste:
• Selvbetjeningsteknologi
• Skreddersydde løsninger.
Selvbetjeningsteknologi har betydning fra et nytteperspektiv (for eksempel spare tid eller økt bekvemmelighet) mens skreddersøm har betydning ut fra et nytelsesperspektiv (hedonistisk, få det akkurat som jeg vil ha det).

Studien viser samtidig at kundene slett ikke har lyst til å engasjere seg i å løse problemer som måtte oppstå. Når ting går galt, er det bedriften som har skylden, mener kundene. Og da må bedriften også rydde opp. Men, er det alltid slik at kundene ikke vil engasjere seg i problemløsning? Dette blir tema for neste blogginnlegg, så følg med…

Hva sier TVNorge egentlig?

(foto: TVNorge)

Tirsdag 3. september la brødrene Bård og Vegard Ylvisåker ut musikkvideoen ”The fox” på You Tube. En tullesang med tekst forfattet av brødrene selv og produsert av den New York baserte stjerneduoen Stargate bestående av Tor Erik Hermansen og Mikkel S. Eriksen. Musikkvideoen skulle minne nordmenn om den nye sesongen av I kveld med YLVIS (TVNorge.no).  To uker senere har musikkvideoen oppnådd mer enn 40 millioner visninger på YouTube, kommet på 29. plass på den amerikanske Billboardlisten, tilbake på ITunes listen. Brødrene har vært på besøk hos Skavlan, i det populære amerikanske talkshowet ledet av Ellen DeGeneres, som ses av over 4 millioner amerikanere samt opptrådd på IHeartRadio festival samme med stjerner som Katy Perry, Queen, Elton John, Keith Urban, Chris Brown, Justin Timberlake, Paul McCartney med flere.

I tillegg, er i følge TVNorge.no USA Today, TIME Magazine, CNN, NBC, Huffington Post, Entertainment Weekly, Mojo, E Online, The Gawker, Slate, Vulture og MSN blant mediene som har omtalt videoen på nett. Nettsiden USA Today sammenligner brødrenes YouTube-video med den sørkoreanske musikeren Psy, som hadde over èn milliard seere. Som om ikke det er nok har TVNorge sendt over klipp til ABC, som vil sende videoen i sitt morgenshow Good Morning America og i ABC News’ sendinger. Good Morning America er USAs største morgenshow med over 2,6 millioner seere, hvilket er “ganske rått” uttaler Hanne McBride på TVNorge.no.

Det er med ande ord ingen tvil om at brødrene Ylvis virkelig har slått igjennom internasjonalt og det til tross for at de ville vise at alle komikere egentlig ønsker å bli popstjerner. “Fra et komisk perspektiv ville vi misbruke talentet til Stargate ved å komme med en «shit» idé. Så var planen å komme tilbake med budskapet om at «sorry, gutter, dette funket ikke.» Men den planen mislykkes vi med, forteller Bård Ylvisåker til Fredrik Skavlan i studio” (Dagbladet 16.september).

Brødrene selv oppsummerer suksessen slik “akkurat nå er alt bare veldig morsomt! Vi prøver å fokusere på at vi har premiere på et talkshow i morgen, selv om det tidvis har vært vrient å holde konsentrasjonen. Vi har et fantastisk publikum, og mange av våre seere har fulgt oss siden starten. Det forplikter, sier Vegard Ylvisåker i en kommentar”. Brødreparets utrolige suksess internasjonalt har ført til at de kan velge og vrake i tilbud, hvilket har gjort det nødvendig å få egen manager til å håndtere etterspørselen fra det kanadiske og nord-amerikanske markedet.

Andre som har sett sitt snitt til å surfe på “The Fox” bølgen er kanalen FOX Broadcasting i USA, som er en av landets største. I kanalen har det blitt lagt merke til låten, kanalen har sågar laget en ny reklamevideo med flere av kanalens kjendiser, blant annet Jane Lynch, kjent fra tv-serien «Glee». Sammen med andre kjente tv-fjes synges det til refrenget av fengende «The Fox». – Dette synes vi er veldig kult. FOX spurte oss om tillatelse for å promotere sine egne program, og det fikk de. Det er rett og slett veldig stas, sier Arne Svare i Stageway til Dagbladet. Han sier at det at FOX velger å bruke låten er en veldig fin eksponering (Tv2.no, tvguide.com).

Alt dette er vel og bra, men hva har egentlig TVNorge selv oppnådd med denne enorme eksponeringen? Hva er TVNorges avkastning på investering i sosiale medier (ROI for SOME markedsføring)?

Kanalen har helt klart fått en eksponering som få kan drømme om både nasjonalt og internasjonalt. Kanalen fremstår med tydelig humorprofil noe som også vil trekke seere til andre av kanalens humorprogram utover I kveld med Ylvis.  Videoen har nok også skapt høye forventningene til TVNorges produkter og tjenester gjennom suksessen til videoen. Forventninger det kan være vanskelig å innfri og overgå.

Forsøker vi å estimere avkastning på investering i markedsføring i sosiale medier er det ikke bare harde fakta, som antall visninger på YouTube, likes og deling som betyr noe. Også mykere fakta som opplevd kvalitet og seernes tilfredshet og påfølgende lojalitet er viktige uttrykk for om vi har lykkes.

På premierekvelden oppnådde kanalen rekordhøye 534 000 seere (Dagsavisen 12. september), hvilket tilsvarer en markedsandel på 47, 6 %, men tallet falt raskt til 310 000 seere da konkurrenten Torsdag kveld fra Nydalen ble sendt. Sistnevnte program oppnådde noe høyere seertall med et gjennomsnitt på 356 000 seere. Mens, tall fra TNS Gallup viser at I kveld med Ylvis er mest populært blant seere i alderen 20-29 år,  har  Torsdag kveld fra Nydalen flest seere i alderen 40-49.

Men, det var kanskje ikke bare konkurransen som gjorde at seerne sviktet I Kveld. På premierekvelden opplevde TVNorge teknisk svikt, mens  selve programmet fikk  terningkast 4 av anmeldere i VG (11. september) og adressa.no (10. september). Ser vi imidlertid på kommentarfeltene til VG. Protokoll, hvor de oppfordrer seerne til å gi terningkast og si sin mening om programmet, ser vi at blant seerne finnes det noen superentusiaster, som er svært begeistret og ikke minst heftige i sine kommentarer. Men vi finner også de som synes programmet er beint fram dårlig og gir tydelig uttrykk for det. Denne varierende mottagelsen forteller oss at TVNorge gjennom videoen har nådd ut til langt flere og mer variert målgruppe en det som er hensiktsmessig. Når det er sagt er målgruppen TVNorge retter seg mot, gruppen 15- 50 år, i utgangspunktet for vidt definert. Sannsynligvis ville det vært en fordel om TVNorge avgrenset målgruppen betydelig og målretter markedsføringen deretter om de ønsker at opplevd kvalitet blir høyere, seerne blir fornøyde og ikke minst lojale. Tallene fra TNS Gallup viser jo tydelig at Ylvis tilhengerne først og fremst er i gruppen 20-29 år med helt andre preferanser en aldersgruppen 30-49.

Tar vi et skritt tilbake, kan vi trekke paralleller mellom sosiale medier og god gammeldags massemarkedsføring. Sistnevnte er kanskje ikke den mest hensiktsmessige formen for markedsføring om man ønsker å nå ut til en spesiell målgruppe, som man ønsker å fornøye. Betyr dette at vi ikke kan bruke sosiale medier i målrettet markedsføring, som her kreves? Nei, ikke nødvendigvis, men det stiller krav til at vi kjenner våre seeres sosiale mediavaner og henvender oss i de rette kanalene, rett kanal til rett formål, så enkelt og likevel så vanskelig…

Hva mener du?

Ekte lojalitet må komme innenfra

Det er mye snakk om lojalitet om dagen. Spesielt I flybransjen. Blant de ansatte. Blant kundene. Sistnevnte aktualisert gjennom SAS siste trekk, gjeninnføring av bonusprogrammet blant bedriftskunder til tross for at selskapet da bryter norsk lov. Vi lar andre belyse denne saken juridisk, men la oss se litt på hva det er med kundelojalitet som gjør det så attraktivt at SAS er villig til å bryte norsk lov.

For noen år siden uttalte professor Claes Fornell ved University of Michigan Business School og grunnlegger av den svenske  og amerikanske kundetilfredshets indeksen at kundelojalitet kan kjøpes mens kundetilfredshet  må fortjenes. I et stagnerende marked med økt konkurranse må vi nok innse at motivasjonen bak lojalitets- eller bonusprogrammer kan være å kjøpe kundenes gunst. Å belønne kundene med poeng kan styre atferden deres, men ikke holdningene. Ekte kundelojalitet må være forankret i både holdninger og atferd.

I følge Richard Oliver (1996), en annen stor bidragsyter innenfor dette feltet, er kundelojalitet  “et dyptfølt behov for å kjøpe et produkt eller en tjeneste igjen, noe som fører til gjenkjøp på tross av at det oppstår situasjonsmessige hindringer eller markedsføringsaktiviteter som har potensiale til å få kunden til å bytte.” Dette betyr at bonusprogrammer i seg selv ikke er nok.  Hva må så til for å påvirke holdningsdimensjonen i kundelojalitet?

For å svare på dette må vi se på hvordan kundelojalitet utvikles. Kundelojalitet utvikles gjennom faser (Oliver 1999).  I første fase, har kundene ikke egne erfaringer og det er forhold som pris og kvalitet som blir lagt til grunn i vurderingen og som motiverer kjøp. Bestemmer kunden seg for at pris og kvalitet er av relevant standard fører dette til egne erfaringer gjennom bruk og eventuell tilfredshet. Tilfredshet er en forutsetning for opparbeidelse av tillit og emosjonelle bindinger til leverandøren. Dette vil i neste omgang føre til planer om å fortsette kundeforholdet og til slutt faktisk gjenkjøp.

Vi snakker også om ulike typer lojalitet i ulike typer relasjoner med serviceleverandører. Det kan være at du har en enkeltstående serviceopplevelse hvor det er tilfeldig om du blir kunde og tilfeldig om du kommer tilbake, det kan være at du er lojal til merkevaren eller har en personlig relasjon til serviceleverandøren.

Den ultimate formen for kundelojalitet er hyperlojalitet (Söderlund 2001). Her sier det klikk mellom kundens og merkevarens personlighet. Merkevaren blir uttrykk for en livsstil og kunden opplever motivasjon på høyeste nivå – selvrealisering.  Hyperlojalitet er forbeholdt et mindretall av merkevarer, men Apple og Harley Davidson er to som hyppig blir brukt som eksempler.  Her har kundene sterke følelser for merkevaren, for hverandre og går gjennom ild og vann for å opprettholde kundeforholdet. De mest ivrige går til og med hen og får en tatovering av sin elskede merkevare..

Felles for disse ulike lojalitetstypene er imidlertid at de må komme innenfra.  Spesielt er dette viktig i servicebedrifter.  Dette viste forskerne Heskett, Jones, Loveman, Sasser og Schlesinger ved Harvard Business School på midten av 90-tallet i modellen the service-profit-chain. Modellen viser hvordan innsiden av en organisasjon på virker utsiden og lønnsomhet. Den fikk enorm innflytelse i næringslivet og i akademia. Med rette vil noen si.

Modellen[1] er illustrert i Figur 1 under.

---

[1] Source:  An exhibit from J. L. Heskett, T. O. Jones, W. E. Sasser, Jr., and L. A. Schlesinger, “Putting the Service-Profit Chain to Work,” Harvard Business Review, March-April 1994, p. 166.

Fra Figur 1 ser vi sammenhengen de interne organisatoriske forholdene og de eksterne. Vi ser at intern servicekvalitet, dvs. arbeidsmiljøet påvirker de ansattes tilfredshet. Denne tilfredsheten påvirker deres lojalitet (retention)  og produktivitet. Produktive og lojale ansatte har bedre mulighet for å skape verdi for kundene og på den måten gjøre kundene fornøyde og lojale. Kundelojaliteten fører til vekst i omsetning og lønnsomhet. Fornøyde og lojale kunder kjøper mer, det gir oss lavere markedsføringskostnader osv.

Det er fristende å ta en titt på flyselskapene igjen. Hvordan står det til med kundelojaliteten her og er det forskjell mellom de to største aktørene – Norwegian og SAS?

Fra Figur 2 kan vi se nivået på gjenkjøpsintensjoner – atferdsmessig lojalitet – i Norwegian og SAS (Norsk Kundebarometer).  Som vi ser er nivået i 2012 svært lik. Det er relativt høy der det ligger på ca. 85 på en skala fra 0 til 100.

Siden dette “kun” sier noe om den atferdsmessige dimensjonen kan det være hensiktsmessige å ta et skritt tilbake å se på den viktigste årsaken til gjenkjøp og lojalitet – kundetilfredshet  – og hvor fornøyde passasjerene er med de to selskapene. Dette er illustrert i Figur 3.

Fra Figur 3 ser vi at de to selskapene har hatt en svært ulik utvikling de siste årene. Norwegian klatrer jevnt fra 2003 til 2006, mens nivået i SAS synker dramatisk. I 2006 er selskapet tilfredshet den laveste i Norge. Siden har SAS klatret jevnt og trutt, mens Norwegian har hatt en gradvis nedgang fra 2006 til 2009. I 2011 passerte SAS Norwegian.

Hvordan skal vi tolke utviklingen vi ser i de to selskapene? Utviklingen kan skyldes flere forhold:

1. At Norwegian er et selskap i vekst. Selskaper i vekst kan oppleve voksesmerter som redusert kundetilfredshet periodevis da kundene raskt blir flere og forventningene mer heterogene.  Nye tjenester kan avvike fra kjernen i det opprinnelige servicekonseptet, hvilket også kan føre til en redusert tilfredshet.
2. Norwegian er et ungt selskap, ansatte har kortere fartstid i selskapet og ikke rukket og opparbeide seg samme type lojalitet som for eksempel SAS ansatte. Dette kan påvirke deres produktivitet og evnen til å skape verdi for kunden samt gjøre kundene fornøyde.
3.  SAS er et eldre og mer modent selskap, det er fortsatt en sterk merkevare, de ansatte har lengre ansettelsesforhold og kan således være mer produktive og ha bedre forutsetninger for å skape verdi for kunden og gjøre dem fornøyde. Men, krisene selskapet har gått gjennom ser ut til å ha satt sine spor i periodevis nedgang i kundenes tilfredshet.  Samtidig gjør lojaliteten de ansatte viser selskapet i tunge tider det mulig å gjenopprette kundetilfredsheten.  De gangene kundetilfredsheten har vært lav og selskapet har opplevd kriser, slik som nå, kan det se ut til at kundene er lojale til SAS, som en støtteerklæring til de ansatte for å redusere omfanget av krisen for dem.

Hva kan vi så trekke av dette?  Selv om det er ulike typer lojalitet og ulike forutsetninger for de konkurrerende selskapene må forholdene legges til rette for å skape kundelojalitet internt i bedriften. Godt arbeidsmiljø gir glade, produktive og lojale ansatte som skaper verdi for kunden og kunden blir fornøyd og lojal og lønnsomheten øker.   Dette tror jeg Flytoget kan skrive under på, som både har opplevd å ha det best arbeidsmiljøet og de mest fornøyde kundene i landet…

Du er nummer 27 på ventelisten…

Det nye året har vært i gang en stund nå, men fortsatt er det fullt på treningssentrene. Svært fullt og lange ventelister for å delta på gruppetimer eller for å trene på apparater. Nyttårsforsettene lenge leve! I alle fall et par måneder til. Som lang og tro kunde eller rettere sagt medlem av en av de store treningskjedene oppleves det høyst urettferdig å måtte vente i kø for å få trene. Heller synes jeg de burde rulle ut løperen, stille med hornorkester og blankpolere spinning-sykkelen til jeg kommer anstigende. Men, slik er det altså ikke, til tross for et medlemskap som er lengre enn jeg liker å tenke på, blir jeg henvist til ventelisten. Men, er min frustrasjon representativ? Hvordan står det egentlig til med kundetilfredsheten og kundelojaliteten blant de største aktørene i bransjen, Elixia og SATS?

Norsk Kundebarometer har målt kundetilfredshet og kundelojalitet i treningsbransjen over flere år. I Figur 1 kan vi se utviklingen de siste 5 årene. Fra disse tallene ser vi at Elixia scorer gjennomgående noe høyere enn SATS. Nivået på kundenes tilfredshet er stort sett over 70, som er den kritiske verdien. Men, i 2007 og 2010 skjer det noe. Kundenes tilfredshet, i begge kjedene, synker. I Elixia er fallet mer dramatisk enn i SATS. Det samme skjer i 2010 og fortsetter inn i 2012.

Men, hvordan står det til med kundelojaliteten i kjedene? Tall fra Norsk Kundebarometer viser at lojaliteten er langt høyere enn tilfredsheten. Ikke uventet. For det første er det slik i de fleste bransjer. Ikke alle. For det andre har jo begge kjedene praktisert bindingstid fram til 2012 .I dag kan den droppes mot en mindre innmeldingsavgift.

Oppsummerer vi, ser vi at Elixia har mer fornøyde kunder enn SATS. Elixia har også en økende kundelojalitet, mens SATS opplever en dalende lojalitet. Med denne ballasten skal de konkurrere i et marked som preges av stadig økende konkurranse. Det er i dag ca. 600 treningssentre i Norge . De nye aktørene kutter priser og bindingstid og lover gratis personlig trener. Enkelte belønner til og med de lojale kundene med lavere pris etter 9 måneders medlemskap.

Hva skal så til for å overleve i denne nye virkeligheten? Noen forslag kan være:

• Kjenn dine kunders forventninger. Kundene tilhører ulike segmenter med ulike behov. Disse må man kjenne til for å kunne imøtekomme og  gjøre medlemmene fornøyde.

• Ikke vær redd for å gjøre forskjell på kundene. Differensier tilbud og behandling. I dag behandles alle likt.

• Belønn de lojale kundene. La de trofaste kundene få gode grunner til å fortsette sine kundeforhold. Gi dem prioritet og status.
Kundelojalitet er betinget av både følelser og fornuft.

• Vær fleksibel overfor medlemmene. La for eksempel kundene fryse medlemskapet sitt etter behov. Ikke etter hva treningssenteret synes er
mest hensiktsmessig.

Nei, der tikker det inn en melding på mobilen gitt “Gratulerer Line Lervik Olsen! Du har fått plass på Xycling Sal…” Det føles som å vinne i lotto, jeg slipper alt jeg har og løper av gårde…

Hva mener du?

You are the Apple of my life, eller?

Snart eier alle ett eller flere Appleprodukt.Til og med min mann. I julen gikk han til anskaffelse av sitt første: AppleTV. Få dager etterpå og bitt av basillen gikk han til anskaffelse av sitt andre: en Iphone. Langt ut i diffusjonskurven og stolt som en hane. Men, hva er det som gjør at vi blir så begeistret for Apples produkter? I følge den amerikanske kundetilfredshetsindeksen er tilfredsheten med Apples produkter ikke uventet høy. Siden 1995 har kundenes tilfredshet med Apples datamaskiner økt fra 77 til 86 poeng på en skala fra 0 til 100. Dette er en jevn, positiv utvikling, som er vensentlig høyere enn utvikingen til konkurrentene Dell, Acer, Hewlett-Packard, Toshibia, osv.

Som student på midten av 90-tallet med tilgang til en heller kummerlig datapark bestående av det vi kalte IBMkompatible maskiner, kan jeg fortsatt fornemme følelsen av den lettelse jeg opplevde ved anskaffelse av min første Mac, en Powerbook 145B.

Den var enkel å bruke og 100 prosent pålitelig. Ingen uforutsette tap av dokumenter. “What you see is what you get” ble sagt. Min kundetilfredshet var helt klart forankret i en sterk opplevelse av lettelse og førte til en meget sterk lojaliet til merkevaren Apple, for en stund.

Flere følte det nok sånn. Kundenes adopsjon ble drevet av produktenes enkelhet og nytte. Forståelig nok, alternativene tatt i betraktning. Det ene kjøpe førte gjerne til det andre.

Men, hva nå? Apple er truet på alle hold, datamaskiner, lesebrett, telefoner, osv osv. Hvordan skal de skape kundetilfredshet nå som brukernes teknologiske kompetanse blir stadig høyere og produkter fra konkurrerende merker er like enkle å bruke, nesten like kule og prisen lavere? Hvordan skal Apple nå klare å vedlikeholde den tilsynelatende sterke kundelojaliteten, som hittil har ført til bankende kundehjerter, merkjøp og aksept av priser som er høyere enn konkurrentenes?

I den senere tid har vi sett artikler som denne: “Slik flytter du fra Iphone til Android”, “Apple bygger høyer gjerder rundt sin eplehage. Men det er mulig å klatre over”. Ser vi nærmere på denne teksten er det to ting vi bør legge merke til:

1. Apple føler behov for å skape byttebarrierer for kundene.
2. Kundene leter etter muligheter for å flytte over til andre produkter som for eksempel Android.

Spørsmålet som da melder seg er: er Apple i ferd med å miste grepet? Har de gått tom for ideer? Er de ikke lengre i stand til å begeistre oss? Mye kan tyde på at selskapet er usikre på hvordan framtiden skal bli og en ting er sikkert er Apple usikre blir vi kunder usikre også. Vi er jo tross alt vant til at Steve Jobs fortalte oss hva vi trenger og med den riktige designen har vi vært enige i det. Vår lojalitet har vært forankret i begeistring og sterke positive følelser for merkevaren Apple. Det er vanskelig å se for seg at Apple kan skape like sterk lojalitet ved å bygge byttebarrierer for kundene. De vil jo brytes ned til slutt uansett…

Hva mener du?

Kundeservice til besvær eller begjær?

En ting er sikkert, det er lettere å bli kunde et sted enn å være det. Eksemplene er mange. Treningssentre og kabelselskaper har utmerket seg. Her har det vært praktisert storstilte kampanjer for å rekruttere nye medlemmer og kunder, mens viljen til å ivareta de eksisterende kundene har vært tilsvarende lav. Noe som tidligere har viset seg i form av sviktende kundeservicefunksjoner og manglende kampanjetilbud for eksisterende kunder. Mens kundene har uttrykt sin misnøye til Forbrukerombudet, har selskapene praktisert bindingstid, for å unngå at de forsvinner til konkurrerende virksomheter. Men, nå er det andre tider. Bindingstiden er over! Spørsmålet blir da, hva må nå til for å holde på kundene?

Siden det nærmer seg jul, har jeg utviklet følgende ønskeliste, basert på internasjonale forskningsresultater, og på vegne av oss kunder:

1. Kundeservice i alle ledd.
Det er ikke lenger nok å være tilgjengelig på telefon nærmest 24/7/365 om ikke selve tjenesten kan utføres umiddelbart også. Kabelselskapene har nå åpne kundeservicesentre fra morgen til kveld også i helgene. Det hjelper lite når underleverandørene praktiser 48 timers regler.

2. Gode tilbud til eksisterende kunder.
Gi eksisterende kunder gode tilbud også. Gi dem gode grunner til å fortsette sitt kundeforhold. De blir misunnelige og opplever urettferdighet om de ser at nye kunder får bedre betingelser enn dem selv.

3. Fjerne alle terskler og barrierer for kundene ved bytte og reklamasjon.
Selskaper som IKEA og H&M har høy lojalitet blant sine kunder. Her stilles ingen ubehagelige spørsmål ved bytte av varer eller reklamasjon. Det er en myte at selskaper opplever store økonomiske tap pga. kunder som misbruker bytte- eller reklamasjonssystemet.

4. Raske svar på henvendelser.
Misfornøyde kunder som får hjelp med det samme blir fornøyde og lojale i langt større grad enn dem som “bare” får hjelp.

På denne måten kan selskapene gjeninnføre bindinger til kunden. Denne gangen basert på varme, positive følelser og velvillighet, en win-win situasjon med andre ord…

Med dette ønsker jeg meg god kundeservice til jul!

Ikke av lyst, men av nød

Av gjesteblogger programansvarlig for retailing, førstelektor Jan Ivar Fredriksen

Kundetilfredshet er neppe noen stående garanti for gjenkjøp, Mangel på tilfredshet eller generell misnøye behøver heller ikke gjøre at kundene uteblir. Er du uenig i påstanden? At det er tre ting som teller innen handel; ”Location, location, location”, har vi hørt før. ”En klisje og ikke alltid sant”, vil nok noen hevde. Virkeligheten er nok mer sammensatt.
Noen har kanskje hørt denne eller lignende historier før :

”En etablert kjøpmann med respekt for sine kunder ble spurt av en journalist om hva som gjorde at hans lille noe tradisjonelle butikk hadde så god trafikk. Lettere beveget over sin egen (opplevde) fortreffelighet svarte han: ”Å, du vet det er god gammeldags service her. Hos oss bryr vi oss virkelig om kundene våre.” Historien er fylt med solskinn så langt. Bakgrunnen for journalistens spørsmål var imidlertid foreliggende planer om å bygge et nytt veikryss i nærområdet. Omleggingen ville føre til at gjennnomgangstrafikken ville gå 100 meter lenger bort. Det er neppe vanskelig å gjette slutten av historien: ”Servicemesterens” tap var fatalt. 80 % av kundegrunnlaget forsvant over natten.”
Det er vel liten tvil om beliggenhetens betydning for kundegrunnlaget i eksemplet over, selv om kundeservice også kan være hyggelig.

I klasser hvor jeg skal forelese om beliggenhet i varehandelen blir gjerne studentene stilt følgende spørsmål: ”Hvem av dere handler regelmessig i en kiosk eller i en butikk dere egentlig ikke liker?” En positiv respons fra halvparten eller mer er vanlig. Ledende butikker og –kjeder i dagligvare- og servicehandel velger lokaler med bekvemmelig plassering nær der folk bor, gjerne i trafikknutepunkter og i randsoner av byer og tettsteder. Lett for bil og med god parkering er forhold som betyr mye. Kundene handler ofte av bekvemmelighetsårsaker, ikke nødvendigvis i den butikken de liker best.

Ica Norge har 600 butikker, fordelt på Rimi, Ica Nær og Ica Supermarked . Markedsdekningene i aktuelle områder er trolig komplett. Både Rema 1000 og Kiwi har hver nær 500 butikker. Begge stiller større krav til størrelse på nedslagsfelt/handelsområde for å etablere en eller flere butikker. Dette er ikke så synlig i Oslo, hvor det er «nok» av folk nesten over alt. Utover i landet er denne strukturen tydeligere. Det finnes en Rimi i nesten alle boligområder og, i tillegg, flere i byene og på tettsteder. Rema 1000 har andre krav til beliggenhet hvor utgangspunklet var å være til stede i områder med 10000 innbyggere eller flere. Butikkene ligger ikke i boligområder, men har beliggenhet sentralt trafikkbasert. Kiwi er nok mest lik Rema, men har nok noen flere typiske boligområdebeliggenheter, men ikke som Rimi.

Det er nærliggende å anta at gjenkjøp/-besøk hos Rimi antas å være mer styrt av bekvemmelighetshandel, mens gjenkjøp og -besøk hos Rema 1000 (og Kiwi) i større grad styres av kundetilfredshet. Analyser (se innlegg 3.12 her), viser at markedsandelene til to sistnevnte også har vært mer stabilt stigende. Både Rema 1000 og Kiwi gjør det bra i markedet, både når markedsandeler og kundetilfredshet måles. Også Ica Norge med Rimi, Ica Super og Ica Nær i spissen bør, tatt i betraktning deres mange nære og gode beliggenheter,ha et betydelig potensiale for å ta større markedsandeler. Kunden er innom, men butikken lever ikke av besøk. Den lever av varene som selges. Kun slikt blir det markedsandeler av. Kvalitetsopplevelsen, opplevelsen av attraktivitet der og da, og backstage; vareutvalget og logistikken, samt selvfølgelig medarbeidernes kompetanse (både backstage og i frontlinjen), er kontinuerlig avgjørende for en butikk som kunden faktisk besøker, men hvor man ikke alltid handler like mye.

For den leselystne:
Fredriksen (2010): Varehandelsledelse, Fagbokforlaget Oslo
Odd Reitan (2012): Hvis jeg var president, Aschehoug Oslo

Kundetilfredshet og markedsandeler i dagligvarebransjen.

Rimi mister markedsandeler og ledelsen i Rimikjedens eier, ICA fortviler. ICA har seg selv å takke vil noen si. Hvorfor det?

Årsaken er i følge dagligvareanalytiker Arne Reiler hos MMI at ”mens Rema har vært konsistente og har sendt et klart budskap til kundene sine gjennom flere år, har Rimi vært inkonsistente. Mens kundene vet hva de får hos Rema, og reklamen stemmer med opplevelsen i butikken, ”bare lave priser”, har kundene ikke visst hva som ventet dem i Rimi.”

Men, hva forteller relevante data? Det er en etablert sannhet at forventningene våre er styrende for om vi blir fornøyde i våre kundeopplevelser. De faktiske forhold må samsvare med de forhold vi som kunder er forespeilet i annonser og ulike former for markedsføring, for at vi skal bli fornøyde. Men, hvordan henger kundenes tilfredshet sammen med markedsandeler?

Kundetilfredshet i dagligvarebransjen har blitt målt av Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI helt siden 2002. Andhøy/Institutt for Bransjeanalyser AS har tracket markedsandeler i dagligvarebransjen i en årrekke. Resultatene presenteres årlig i Handelsbladet FK.

La oss sette de to parametrene kundetilfredshet og markedsandeler sammen og se hva vi får:

Vi ser på Rimi først. Den rosa linjen viser utviklingen i kundetilfredshet (KT) fra 2002 til 2012, mens den blå viser utviklingen i markedsandeler (MA).

Figur 1: Kundetilfredshet og markedsandel i Rimi

Kundetilfredshetsnivået i Rimi er gjennomgående lavt. Skalaen dette er målt på går fra 0 til 100, og en score under 70 anses som lavt og viser en situasjon hvor Rimi i beste fall kan påberope seg at kundene er likegyldige eller nøytrale i sine vurderinger av kjedens tilbud. I verste fall, slik som i 2002 og 2010, hvor Rimi scorer under 60, må vi kunne si at kundene har vært direkte misfornøyde. At kundetilfredsheten ser ut til å holde seg rundt 60 +/- 3 poeng tegner ikke bra for framtiden. Fra forskningen vet vi at misfornøyde kunder enten klager eller forsvinner til andre leverandører. Forskningen viser også at svært få misfornøyde kunder klager, spesielt i Norge. Rimis markedsandel reduseres systematisk fra 2002 til 2012. I 2002 er andelen på 14,4 %. Det dramatiske fallet kommer fra 2006 til 2007, hvor den faller fra 12,3 til 7,3. Fra 2008 til i dag faller den ytterligere, og de siste tallene fra 2012 viser 4,8 %. Den lave kundetilfredsheten ser ut til å lede til tap av markedsandel.

Er det grunn til å tro at Rimis kunder vil forlate skuta til fordel for andre mer attraktive tilbud, for eksempel representert ved Rema?

Bildet i Rema er noe annerledes. Her er kundetilfredsheten gjennomgående høyere og med ett unntak over den kritiske verdien 70. Markedsandelen er stabil og har en jevn vekst fra 13,2 % i 2003 til 17,3 % i 2012. Rema scorer over 70 i kundetilfredshet og har en stigende uvikling i markedsandel. De relativt gode scorene på kundetilfredshet ser ut til å gi en positiv utvikling i Remas markedsandel, men det er trolig ingen grunn til å hvile på laurbærene. Det kan alltid komme, sett fra kundens ståsted, bedre tilbud fra eksisterende eller nye aktører som ser et urealisert potensial i dette. Rema kan tape andeler. Kundene er tross alt bare godt fornøyde, ikke nødvendigvis begeistret.

Figur 2: Kundetilfredshet og markedsandel i Rema

Er Kiwi en potensiell kandidat for kundetyveri? La oss ta en titt.

Fra 2002 til i dag har kundetilfredsheten hos Kiwi vært noe varierende. Den har hele tiden vært høyere enn blant Rimis kunder, dvs. den har ligget på midten av 60-tallet og har siden 2010 stabilisert seg opp under 70. Den er altså i ferd å stabiliseres seg på et godt nivå – et Remanivå. Markedsandelen har også vært jevnt økende, fra 5,7 % i 2003 til 11,7 % i 2012. Det ser ut til å være et positivt forhold mellom kundetilfredshet og markedsandel. Her bør både Rimi og Rema skjelve litt i buksene.

Figur 3: Kundetilfredshet og markedsandel i Kiwi

Men, tilbake til Rimi – hva bør de gjøre om de ønsker å snu trenden? I henhold til sjefen Thorbjørn Theie i Ica Norge ”skjer det veldig mye bra. Dette har vi muligheten til å snu” (DN 29.november). Hvordan, spesifiseres ikke, men ønsker Rimi å styrke sin posisjon i markedet må nok kundene få vite hva som er så bra og, ikke minst, bør det være relevante tilbud. Om kunden ikke har de rette forventningene kan jo Rimi begynne arbeidet der. Kommuniser profil og vær tydelig! Gi kunden de rette forventingene gjennom de riktige serviceløftene og muliggjør dem internt ved å få de ansatte med på laget. Sist, men ikke minst må Rimi holde det som er lovet og levere dette i sannhetens øyeblikk. Sannsynligheten for at dette vil øke kundetilfredsheten, styrke markedsandelen og at Rimi gjenvinner posisjon i markedet bør absolutt være til stede…

Innlegget er skrevet i samarbeid med programansvarlig for retailing, førstelektor Jan Ivar Fredriksen, Handelshøyskolen BI.

Hva mener du Rimi bør gjøre?

Kvalitet eller pris – hva vil flypassasjerene ha?

Det er mye fokus på turbulensen som SAS opplever om dagen, dvs. vi har hørt fra ledelsen og de ansatte, men hva med kundene? Hva vil de ha? 

Holdninger er en viktig årsak til atferd også blant flypassasjerer. Som del av en masteroppgave ved Handelshøyskolen BI, kartla studentene Joe Magnus Ottesen og Kristoffer Thomassen blant annet holdninger, opplevd pris og kvalitet i tre ulike flyselskap som opererer på det norske markedet. SAS, Ryan Air og Norwegian ble satt under lupen, fordi de tilsynelatende representerer tre ulike markedsstrategier: med fokus på henholdsvis inntektsgenererende tiltak som service og kvalitet, et kostnadsbesparende fokus og en kombinasjonsstrategi.  Er det slik at opplevd pris og kvalitet spiller forskjellige roller under disse strategiene sett fra flypassasjersetet? Og har det innvirkning på passasjerenes fortsettelse av sitt kundeforhold til det enkelte selskap?

Det er ikke et enkelt svar på disse spørsmålene selvfølgelig, men det kan være interessant å ta en titt på resultatene. Ser man på forholdet mellom holdninger og planlagt framtidig gjenkjøp ser vi at det er en positiv sammenheng for alle tre flyselskapene, dog varierer de i styrke og hvor mye de forklarerer av passasjerenes framtidig gjenkjøp.

Siden holdninger åpenbart er viktig for gjenkjøp blir det sentralt å vite hva som påvirker flypassasjerenes holdninger. To konkurranseparametre peker seg ut som viktige å observere, om vi skal følge logikken i bransjen, nemlig pris og kvalitet. Men, hvem av disse to er viktigst? Pris vil mange si. Resultatene er langt mer nyanserte. 

Først ser vi på hele utvalget under ett, dvs. vi skiller ikke mellom flyselskapene. Da ser vi at kvalitet og ikke pris er den viktigste driveren av passasjerenes holdninger til flyselskap generelt.

Bryter vi ned datasettet på de individuelle selskapene blir bilde et annet.   Først ser vi at SAS systematisk scorer lavere enn Norwegian og Ryan Air på kundenes vurdering av opplevd pris i forhold til forventninger og andre konkurrenter. Mens SAS og Ryan Air scorer like lavt på spørsmålet om forholdet pris og kvalitet. Når det gjelder kvalitet scorer SAS systematisk høyere enn Ryan Air. Norwegian kommer midt i mellom de to.

Men, en ting er dyktighet en annen er viktighet.  I SAS’ tilfelle ser det ut til at pris er viktigere enn kvalitet når det gjelder å påvirke passasjerenes holdninger. Interessant nok, er det kvalitet som er viktigst for passasjerene til Norwegian og Ryan Air.

Ut fra dette kan vi trekke at SAS med stor fordel kan fokusere på forholdet mellom pris og kvalitet for å styrke kundenes holdninger positivt. Da har SAS to valg, enten justere prisen eller kundenes forventninger. Om SAS skal fortsette en inntektsgenerende strategi med fokus på kvalitet og fornøyde kunder synes valget klart, her må kundene realitetsorienteres og forventningene deres styres, skjønt det var før SAS la fram sin kriseplan og lanserte de 45 nye rutene(http://www.gardermoen.no/no/reise/aktuelt/SAS+med+45+nye+ruter.b7C_wlvY4l.ips).  Ryan Air og Norwegian bør fokusere på å styrke holdninger gjennom å tilby bedre kvalitet i følge disse resultatene. Hva mener du disse flyselskapene bør satse på?

Sannhetens øyeblikk i SAS

 I 1985 kom boken ”Riv pyramidene” skrevet av Jan Carlzon, som var konsernsjef i SAS i perioden 1981 til 1993. Boken fikk enorm gjennomslagskraft både i  næringslivet og akademia og ble en viktig katalysator i utviklingen av grunnprinsippene for ledelse av servicebedrifter. Det skulle ta noen år før jeg leste boken, men da jeg ble student på et serviceledelsesprogram ble det et must.  I boken lanserte Carlzon ideen om å  ”rive pyramidene” i servicebedrifter for å sette alle ressurser i bedriften inn på å styrke møte mellom kunden og den ansatte for å realiser best mulig kvalitet i sannhetens øyeblikk. Basert på erfaringer fra SAS presenterte Carlzon ideene om flate organisasjoner, desentralisering og delegering av beslutningsmyndighet som nødvendige forutsetninger for å bygge et godt serviceklima, en nødvendighet for å skape lønnsomhet gjennom, god servicekvalitet, kundetilfredshet og kundelojalitet.

Paradoksalt nok ser det nå ut til at SAS nå er i ferd med å bryte sine egne prinsipper i febrilske forsøk på å redde selskapet fra konkurs. I DN 12. november (http://www.dn.no/forsiden/naringsliv/article2506291.ece) kunne vi lese om SAS’ kriseplan, som ironisk nok heter 4Excellence Next Generation. Følgende tiltak skal gjennomføres:

 * Ny kollektivavtale

* Sentralisering av administrative funksjoner

* Lønnskutt for å oppnå lønnsomhet i et tøft marked

* Nye pensjonsvilkår

* Outsourcing av Call Centers og Ground Handling

Interessant nok, ser vi her at  SAS nærmest systematisk bryter samtlige forutsetninger for å bygge et konkurransedyktig flyselskap gjennom et godt serviceklima. At Call Centers og Ground Handling outsources høres mer fornuftig ut, de tilhører jo ikke kjernevirksomheten.

Salg av Widerøe?

Blir Widerøe solgt ut bør selskapet prise seg lykkelige. I følge tall fra Norsk Kundebarometer Kundetilfreshet i flybransjen ser vi at kundetilfredsheten i Widerøe er på veg ned.  En lykkelig skilsmisse fra SAS hvor motiverte ansatte overtar, kan sprøyte ny energi inn i selskapet og booste kundenes tilfredshet med og lojalitet til selskapet.  SAS, som har hatt en jevn økning i kundetilfredsheten  siden 2006 da selskapet var helt på bunn, kan med iverksettingen av kriseplanen forberede seg på en synkende kundetilfredshet og lojalitet, noe som til syvende og sist vil påvirke lønnsomheten til selskapet i ytterligere negative retning. Det kan være at vi med 4Excellence Next Generation nå ser konturene av siste generasjon SAS.

Eller hva tror du?