Det er mye snakk om lojalitet om dagen. Spesielt I flybransjen. Blant de ansatte. Blant kundene. Sistnevnte aktualisert gjennom SAS siste trekk, gjeninnføring av bonusprogrammet blant bedriftskunder til tross for at selskapet da bryter norsk lov. Vi lar andre belyse denne saken juridisk, men la oss se litt på hva det er med kundelojalitet som gjør det så attraktivt at SAS er villig til å bryte norsk lov.
For noen år siden uttalte professor Claes Fornell ved University of Michigan Business School og grunnlegger av den svenske og amerikanske kundetilfredshets indeksen at kundelojalitet kan kjøpes mens kundetilfredshet må fortjenes. I et stagnerende marked med økt konkurranse må vi nok innse at motivasjonen bak lojalitets- eller bonusprogrammer kan være å kjøpe kundenes gunst. Å belønne kundene med poeng kan styre atferden deres, men ikke holdningene. Ekte kundelojalitet må være forankret i både holdninger og atferd.
I følge Richard Oliver (1996), en annen stor bidragsyter innenfor dette feltet, er kundelojalitet “et dyptfølt behov for å kjøpe et produkt eller en tjeneste igjen, noe som fører til gjenkjøp på tross av at det oppstår situasjonsmessige hindringer eller markedsføringsaktiviteter som har potensiale til å få kunden til å bytte.” Dette betyr at bonusprogrammer i seg selv ikke er nok. Hva må så til for å påvirke holdningsdimensjonen i kundelojalitet?
For å svare på dette må vi se på hvordan kundelojalitet utvikles. Kundelojalitet utvikles gjennom faser (Oliver 1999). I første fase, har kundene ikke egne erfaringer og det er forhold som pris og kvalitet som blir lagt til grunn i vurderingen og som motiverer kjøp. Bestemmer kunden seg for at pris og kvalitet er av relevant standard fører dette til egne erfaringer gjennom bruk og eventuell tilfredshet. Tilfredshet er en forutsetning for opparbeidelse av tillit og emosjonelle bindinger til leverandøren. Dette vil i neste omgang føre til planer om å fortsette kundeforholdet og til slutt faktisk gjenkjøp.
Vi snakker også om ulike typer lojalitet i ulike typer relasjoner med serviceleverandører. Det kan være at du har en enkeltstående serviceopplevelse hvor det er tilfeldig om du blir kunde og tilfeldig om du kommer tilbake, det kan være at du er lojal til merkevaren eller har en personlig relasjon til serviceleverandøren.
Den ultimate formen for kundelojalitet er hyperlojalitet (Söderlund 2001). Her sier det klikk mellom kundens og merkevarens personlighet. Merkevaren blir uttrykk for en livsstil og kunden opplever motivasjon på høyeste nivå – selvrealisering. Hyperlojalitet er forbeholdt et mindretall av merkevarer, men Apple og Harley Davidson er to som hyppig blir brukt som eksempler. Her har kundene sterke følelser for merkevaren, for hverandre og går gjennom ild og vann for å opprettholde kundeforholdet. De mest ivrige går til og med hen og får en tatovering av sin elskede merkevare..
Felles for disse ulike lojalitetstypene er imidlertid at de må komme innenfra. Spesielt er dette viktig i servicebedrifter. Dette viste forskerne Heskett, Jones, Loveman, Sasser og Schlesinger ved Harvard Business School på midten av 90-tallet i modellen the service-profit-chain. Modellen viser hvordan innsiden av en organisasjon på virker utsiden og lønnsomhet. Den fikk enorm innflytelse i næringslivet og i akademia. Med rette vil noen si.
Modellen[1] er illustrert i Figur 1 under.
[1] Source: An exhibit from J. L. Heskett, T. O. Jones, W. E. Sasser, Jr., and L. A. Schlesinger, “Putting the Service-Profit Chain to Work,” Harvard Business Review, March-April 1994, p. 166.
Fra Figur 1 ser vi sammenhengen de interne organisatoriske forholdene og de eksterne. Vi ser at intern servicekvalitet, dvs. arbeidsmiljøet påvirker de ansattes tilfredshet. Denne tilfredsheten påvirker deres lojalitet (retention) og produktivitet. Produktive og lojale ansatte har bedre mulighet for å skape verdi for kundene og på den måten gjøre kundene fornøyde og lojale. Kundelojaliteten fører til vekst i omsetning og lønnsomhet. Fornøyde og lojale kunder kjøper mer, det gir oss lavere markedsføringskostnader osv.
Det er fristende å ta en titt på flyselskapene igjen. Hvordan står det til med kundelojaliteten her og er det forskjell mellom de to største aktørene – Norwegian og SAS?
Fra Figur 2 kan vi se nivået på gjenkjøpsintensjoner – atferdsmessig lojalitet – i Norwegian og SAS (Norsk Kundebarometer). Som vi ser er nivået i 2012 svært lik. Det er relativt høy der det ligger på ca. 85 på en skala fra 0 til 100.
Siden dette “kun” sier noe om den atferdsmessige dimensjonen kan det være hensiktsmessige å ta et skritt tilbake å se på den viktigste årsaken til gjenkjøp og lojalitet – kundetilfredshet – og hvor fornøyde passasjerene er med de to selskapene. Dette er illustrert i Figur 3.
Fra Figur 3 ser vi at de to selskapene har hatt en svært ulik utvikling de siste årene. Norwegian klatrer jevnt fra 2003 til 2006, mens nivået i SAS synker dramatisk. I 2006 er selskapet tilfredshet den laveste i Norge. Siden har SAS klatret jevnt og trutt, mens Norwegian har hatt en gradvis nedgang fra 2006 til 2009. I 2011 passerte SAS Norwegian.
Hvordan skal vi tolke utviklingen vi ser i de to selskapene? Utviklingen kan skyldes flere forhold:
- At Norwegian er et selskap i vekst. Selskaper i vekst kan oppleve voksesmerter som redusert kundetilfredshet periodevis da kundene raskt blir flere og forventningene mer heterogene. Nye tjenester kan avvike fra kjernen i det opprinnelige servicekonseptet, hvilket også kan føre til en redusert tilfredshet.
- Norwegian er et ungt selskap, ansatte har kortere fartstid i selskapet og ikke rukket og opparbeide seg samme type lojalitet som for eksempel SAS ansatte. Dette kan påvirke deres produktivitet og evnen til å skape verdi for kunden samt gjøre kundene fornøyde.
- SAS er et eldre og mer modent selskap, det er fortsatt en sterk merkevare, de ansatte har lengre ansettelsesforhold og kan således være mer produktive og ha bedre forutsetninger for å skape verdi for kunden og gjøre dem fornøyde. Men, krisene selskapet har gått gjennom ser ut til å ha satt sine spor i periodevis nedgang i kundenes tilfredshet. Samtidig gjør lojaliteten de ansatte viser selskapet i tunge tider det mulig å gjenopprette kundetilfredsheten. De gangene kundetilfredsheten har vært lav og selskapet har opplevd kriser, slik som nå, kan det se ut til at kundene er lojale til SAS, som en støtteerklæring til de ansatte for å redusere omfanget av krisen for dem.
Hva kan vi så trekke av dette? Selv om det er ulike typer lojalitet og ulike forutsetninger for de konkurrerende selskapene må forholdene legges til rette for å skape kundelojalitet internt i bedriften. Godt arbeidsmiljø gir glade, produktive og lojale ansatte som skaper verdi for kunden og kunden blir fornøyd og lojal og lønnsomheten øker. Dette tror jeg Flytoget kan skrive under på, som både har opplevd å ha det best arbeidsmiljøet og de mest fornøyde kundene i landet…
Line Lervik Olsen 